אין דבר כזה עובדים מושלמים

אם הייתי מקבל שקל על כל פעם שבעל עסק שאל אותי "איפה מוצאים עובדים טובים?" כנראה שהייתי יכול לממן לעצמי עוד כמה עובדים...

אבל האמת שברוב המקרים זו בכלל לא השאלה הנכונה.

כי גם כשכבר מוצאים עובד, עדיין צריך לדעת לגייס אותו נכון, לנהל אותו נכון, לשמור אותו לאורך זמן ולקבל ממנו תפוקה טובה בלי להפוך לשוטר, גננת או קצין משמעת.

בסוף, המשוואה די פשוטה -

עובדים טובים ומצוינים = עסק טוב ורווחים מצוינים.

ויותר מזה - 

עובדים שאפשר לסמוך עליהם = שקט נפשי ופחות עומס על בעל העסק.

ואני מניח שרובנו היינו שמחים לקבל קצת יותר משני הדברים האלה...

אם יש לכם עובדים, אתם בטח מכירים לפחות חלק מהסיטואציות הבאות:

• עובד שנראה מצוין בראיון והתברר כאכזבה.
• עובד טוב שעזב דווקא כשהתחלתם לסמוך עליו.
• עובדים שצריך לרדוף אחריהם כדי שדברים יקרו.
• עובד שמיד אחרי שסיימתם להשקיע בו זמן וכסף הפך לעצמאי.
• או התחושה שהעסק גדל, אבל אתם עדיין צריכים להיות מעורבים בכל דבר קטן.

ועכשיו אני רוצה להציג שאלה מאוד מעניינת:

מה הדגשים הנכונים כשמקדמים אחד מהעובדים הקיימים, ולא מישהו מבחוץ, לתפקיד ניהולי?

כי מצד אחד, יש במהלך כזה יתרונות חשובים - הוא כבר מכיר את העסק, את הצוות ואת הלקוחות, והרבה פעמים גם יש לו כבר אמון מהעובדים.

אבל מצד שני - אם לא עושים את זה נכון, זה יכול לייצר לא מעט מתחים, קנאה, בלבול ובעיות בתוך הצוות.

אז הנה כמה נקודות חשובות שכדאי מאוד לזכור כשממנים מנהל מתוך הצוות.

1. דווקא פה חייבים להקפיד על כל הכללים

זו אולי הנקודה הכי חשובה במאמר הזה. הנטייה הטבעית שלנו היא לחשוב: "עזוב, הוא כבר מכיר את כולם", "לא צריך לעשות תהליך מסודר", "הוא הרי עובד פה שנים". אבל האמת בדיוק הפוכה.

כשממנים מנהל מתוך הצוות, כל ארבעת הכללים שכתבנו על גיוס מנהל (רוצים להיזכר בהם? שלחו לנו מייל חוזר) - הופכים להיות חשובים אפילו יותר. 

אם דיברנו למשל על זה שצריך 'למכור' את המנהל לצוות, או על זה שכדאי להשקיע בבניית מערכות יחסים אישיות, או על זה שצריך לייצר בהירות לגבי הסמכות שלו, דווקא כאן אסור לדלג על זה.

למה? כי העובד הזה לא נכנס למערכת יחסים חדשה. עד אתמול הוא היה קולגה, ופתאום הוא הופך להיות מנהל. זה שינוי הרבה יותר מורכב מאשר להביא מנהל חדש מבחוץ.

כשמגיע מנהל חיצוני, כולם יודעים שנפתחת כעת מערכת יחסים חדשה ומנסים ללמוד אותה. אבל כשאחד מהחבר'ה פתאום הופך להיות המנהל, צריך לעשות מעבר נכון, ברור ומכבד. ואם לא עושים אותו טוב מתחילות הרבה מאוד צרות.

אגב, זה לא אומר שלא כדאי לקדם מתוך הצוות. להפך. כשעושים את זה נכון, זה יכול להיות אחד הדברים הכי טובים שיקרו לעסק.

2. עובד מצטיין לא בהכרח יהיה מנהל טוב

זו טעות שאני רואה שוב ושוב. יש עובד ותיק, כולם אוהבים אותו, הוא מקצוען, מביא תוצאות ואולי אפילו הכי טוב בצוות. ואז באופן כמעט אוטומטי ממנים אותו למנהל.

אבל להיות עובד מצטיין זה לא אותו דבר כמו לדעת לנהל.

נניח שיש לכם שלושה אנשי מכירות. אחד מהם הכי חזק במכירות, עם הכי הרבה ניסיון והכי הרבה ידע. זה עדיין לא אומר שיש לו כישורי ניהול.

ניהול דורש דברים אחרים: להוביל אנשים, לתת משוב, להתמודד עם קונפליקטים, לחשוב מערכת, לקבל החלטות ולשמור על סמכות בלי לאבד את הצוות.

ולכן כשאתם ממנים מנהל מתוך הצוות, חשוב מאוד לבדוק בצורה אובייקטיבית האם יש לו באמת יכולות ניהול.

לא האם הוא נחמד, לא האם הוא חבר שלכם, לא אם הוא רוצה לנהל, לא האם הוא ותיק ולא האם הוא מצטיין בתפקיד הנוכחי שלו. אלא האם הוא מתאים לתפקיד הניהולי החדש.

3. לעזור למנהל החדש לבוא בגובה העיניים

כשממנים עובד אחד מתוך הצוות למנהל, קורה עוד משהו חשוב: שאר העובדים מבינים שאותם לא קידמו...

וזה לא תמיד פשוט להם. יכול להיות שיש שם קנאה, יכול להיות תסכול, יכול להיות עלבון, ולפעמים גם תחושה של "למה דווקא הוא?".

לכן חשוב מאוד לעזור למנהל החדש להיכנס לתפקיד בצורה נכונה.

ופה זו נקודה קריטית: זה שהוא קיבל סמכות לא אומר שכל השכל אצלו. וזה שהוא הפך להיות מנהל, לא אומר שהוא יותר חכם, יותר מוכשר או יותר טוב מהאחרים. זה אומר שהאחריות עברה אליו.

לכן חשוב מאוד שהוא יגיע לתפקיד עם ענווה, בגובה העיניים ומתוך הערכה אמיתית לשאר העובדים.

אחת המשימות הראשונות שאני אוהב לתת למנהלים חדשים במצב כזה היא לחשוב על מסלול ההתפתחות של כל אחד מהעובדים בצוות.

איך גם העובדים שלא קודמו מרגישים שיש להם עתיד בתוך החברה? לא כולם חייבים להפוך למנהלים, ממש לא. אבל אנשים צריכים להרגיש שיש להם דרך להתפתח בה, שיש להם מקום לצמוח ושיש מי שרואה אותם.

וכשמנהל חדש מצליח לבוא בגובה העיניים, לזהות את החוזקות של העובדים ולבנות איתם עתיד מקצועי ברור, הרבה מאוד מהמתחים פשוט נעלמים.

בשורה התחתונה

לקדם מנהל מתוך הצוות זה לא סתם לקדם עובד עם ותק וניסיון, זה שינוי משמעותי במערכת היחסים בתוך העסק.

וכמו כל שינוי משמעותי, אם עושים אותו נכון הוא יכול להצמיח את העסק בצורה מדהימה. ואם עושים אותו מהר מדי, בלי חשיבה ובלי תהליך נכון, הוא עלול לייצר הרבה כאבי ראש.

אז אם אתם עומדים לפני קידום כזה, אל תסתפקו בלשאול מי העובד הכי טוב שלכם.

שאלו גם: האם הוא מתאים לניהול? האם הצוות מוכן לזה? והאם אנחנו עושים את המעבר הזה בצורה נכונה?

זה כל ההבדל.

בהצלחה גדולה,

אפרים